Деловая коммуникация как объект психолого-акмеологического исследования

В концептуальной схеме исследования деловой коммуникации можно выделить несколько основных аспектов {теоретический, методологический, эмпирический, методический, технологический, практический), позволяющих изучить данный феномен во всей полноте его существенных свойств и характеристик. В контексте каждого из этих аспектов раскрываются актуальные, ранее не изученные направления в исследовании деловой коммуникации.

Актуальность исследования деловой коммуникации в теоретическом аспекте состоит в необходимости концептуальной систематизации и обобщения ее проблематики в едином методологическом ключе, в разработке интегративной психолого-акмеологической концепции деловой коммуникации, а также в осуществлении развернутого анализа ее основных феноменологических характеристик, в построении ее структурно-динамической модели, концептуальных схем исследования личностных и ситуативных предпосылок продуктивной и непродуктивной деловой коммуникации, стратегий, стилей, техник и механизмов, делающих ее эффективной.

Новизна исследования в методологическом аспекте заключается в том, что многообразные проявления феномена деловой коммуникации необходимо рассматривать в контексте единой методологической позиции — парадигмы субъектно-субъектного подхода. Показано, что психологические проявления и механизмы деловой коммуникации непосредственно связаны с особенностями самореализации субъекта в структуре его коммуникативного мира, в том числе в сфере деловой коммуникации. Ее субъектная компонента конкретизируется в системе психологических факторов, определяющих функции, содержание, природу и процессуальный характер деловой коммуникации.

Исследование деловой коммуникации в эмпирическом аспекте позволяет получить новые научные данные о существовании различных видов и форм деловой коммуникации, о структуре и динамике коммуникативного процесса, о психологических причинах, затрудняющих деловую коммуникацию, о зависимости ее продуктивности от личностных и ситуативных предпосылок, а также о ее индивидуальных стилях и стратегиях, о связи базовых характеристик коммуникативного мира субъекта с конкретными механизмами и проявлениями продуктивной и непродуктивной деловой коммуникации.

Исследование процесса деловой коммуникации в его методическом аспекте подтверждается разработкой и применением оригинальных методов и методик диагностики, с помощью которых можно получить новые теоретические и эмпирические данные о деловой коммуникации и ее базовых феноменологических характеристиках. Технологический аспект данной проблемы предполагает разработку психолого-ак-меологических технологий, техник, методов и методик развития коммуникативного потенциала личности как субъекта делового общения, аутовоздействия на коммуникативную сферу, самоменеджмента коммуникативной деятельности.

Актуальность исследования проблемы деловой коммуникации в ее практическом аспекте состоит в разработке рекомендаций по диагностике и оценке состояния коммуникационных систем организации и разворачивающихся в них процессов делового взаимодействия, по развитию и коррекции коммуникативной сферы личности как субъекта деловой коммуникации в процессах производства и управления, по прогнозу, предупреждению и регулированию затрудненных, непродуктивных, деструктивных форм деловой коммуникации.

Таким образом, научная новизна психолого-акмеологического исследования деловой коммуникации определяется комплексным, ин-тегративным подходом, позволяющим определить роль и место деловой коммуникации в процессах профессиональной деятельности разных видов и форм в современных условиях российских социально-экономических преобразований.

Кричевский Р.Л. (Москва) Социальная группа в контексте акмеологического подхода

Хотя традиционно акмеология как наука о путях достижения высот профессионализма, а в наиболее концентрированном (особенном) выражении — как наука, обращенная к вершинным его проявлениям, так сказать, к суперпрофессионализму (термин А.К. Марковой (1996)), имеет дело с индивидуальным субъектом, тем не менее и жизненные наблюдения, и данные социальных наук о человеке говорят о том, что объектом внимания акмеологии могут являться и коллективные формы поведения людей, что проявления «акме» могут носить не только индивидуальный, но и групповой характер. Иными словами, вполне правомерно говорить о коллективном субъекте профессиональной деятельности, находящемся на стадии обретения своего «акме» — этого вершинного качественного новообразования, имеющего, как будет показано далее, применительно к обсуждаемому субъекту вполне определенные, реально фиксируемые характеристики. Для доказательства сказанного обратимся к рассмотрению такого популярного в управленческой литературе объекта, как рабочая команда {Sundstrometal, 1990).

Как известно, термин «команда» обрел научное звучание лишь в последние десятилетия. Во многом порожденный практикой эффективного менеджмента, он используется для обозначения малых групп с выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием членов и высокой продуктивностью. Причем, как правило, речь идет о группах, занятых в различных областях трудовой профессиональной деятельности, неважно — управленческой или исполнительской. Отсюда и название — рабочая команда.

Согласно современным научным представлениям {Katzenbach, Smith, 1993а, 1993b), рабочая команда — это малое число людей (возможный объем — от 2 до 25, но обычно не более 10—12 человек), обладающих взаимодополняющими умениями, связанных единым замыслом, стремящихся к общим целям, разделяющих ответственность за их достижение и характеризующихся высокой эффективностью функционирования. Причем эффективность функционирования рабочей команды (или, что то же самое, эффективность команды) рассматривается специалистами {Sundstrom et al, 1990) в двух аспектах: во-первых, в плане выполнения рабочих заданий и, во-вторых, в плане обеспечения жизнеспособности команды.

Что касается аспекта жизнедеятельности команды, связанного с выполнением заданий, то речь идет о ее продуктивности, результативности. Другой аспект жизнедеятельности команды — обеспечение ее жизнеспособности — включает в себя такие компоненты, как удовлетворенность членством в команде и сохранение ее в качестве единого целого, сплочение.

Отличительная особенность групп, относящихся к категории рабочих команд, — высокий профессионализм, базирующийся на владении их членами рядом важных прикладных умений, а именно: 1) техническими или функциональными умениями (чем шире диапазон таких умений у людей, тем успешнее действует команда); 2) умениями принимать решения и решать проблемы (причем на начальной стадии жизни рабочей команды такие умения могут быть лишь у части ее членов, остальные развивают их в процессе работы); 3) интерперсоналъными умениями (речь идет об умениях строить отношения с другими людьми, эффективно используя разнообразные коммуникативные средства). Таким образом, рабочую команду фактически можно рассматривать как высокопрофессионального субъекта совместной деятельности, как своеобразное социально-психологическое поле группового, коллективного «акме», а представленные выше прикладные умения — как его конкретное выражение.

Естественно, что при этом следует иметь в виду и такие традиционные специфические атрибуты коллективного субъекта, как коллективные (или групповые) нормы, ценности, установки, притязания, решения, включая и описанные в последние годы мотивационные образования типа групповой самоэффективности, коллективного самоуважения и т.д. (подробнее об этом см. Кричевский, Дубовская, 2001). Сюда же можно отнести и такое характерное для сложившихся групп (действительно команд) ценностно-эмоциональное образование, как переживание их членами чувства «мы — группа».

Разновидностью рабочих команд являются оперативные рабочие группы, создаваемые организациями в целях чрезвычайно быстрого и эффективного принятия решений по поводу всевозможных производственных (то есть связанных с процессом трудовой деятельности) проблем, в частности, инновационного типа. Именно в такого рода группах создается нередко высококлассный профессиональный продукт в виде решений, носящих характер прорыва в тех или иных областях человеческой деятельности.

Специалисты (Питере, Уотермен, 1986) следующим образом характеризуют эти группы:

• они невелики по объему (обычно не более 10—12 человек);

• уровень ответственности такой группы и ранг ее членов прямо пропорциональны важности проблемы (например, если проблема считается крупной, то практически все члены группы являются лицами высокого ранга и рабочая группа отчитывается перед главным руководителем);

• продолжительность жизни типичной оперативной рабочей группы весьма ограничена — не более полугода;

• членство в группе обычно носит добровольный характер;

• в случае необходимости группа формируется очень быстро и, как правило, без всякого рода формальных процедур;

• вышестоящее руководство осуществляет постоянный контроль за сроками выполнения заданий (так, отчет руководству одной организа ции спустя три месяца после создания группы, гласивший, что за этот срок не сделано ничего, кроме работы над отчетом, был признан не удовлетворительным) ;

• группы имеют незначительный вспомогательный аппарат;

• используемая в группах документация носит по большей части неформальный характер и зачастую довольно скудна (как заметил один руководитель, «рабочие группы не занимаются производством бумаги, их дело — выдавать решения проблем»);

• группы этого типа отличает интенсивность, открытость межличностного общения.

Как известно, любая рабочая команда функционирует в рамках конкретной организации, испытывает ее влияние, неся на себе отпечаток ряда ее специфических характеристик. Именно они в первую очередь сказываются на формировании коллективного «акме», обусловливают эффективность функционирования рабочей команды. К рассмотрению такого рода организационных характеристик мы и переходим далее.

Организационная среда рабочей команды как внешнее условие развития коллективного «акме»

Что касается релевантных нашему обсуждению элементов организационной среды (или, как ее еще называют, организационного контекста) рабочей команды, то к ним, согласно литературным данным {Sundstrom et al., 1990), могут быть отнесены: организационная культура, групповые задачи, степень автономности рабочей команды, интерактивная обратная связь, вознаграждения и признание, обучение и консультирование, пространственное расположение. Рассмотрим несколько подробнее роль каждого из этих компонентов в функционировании рабочей команды.

Организационная культура. Культура организации связана с доминирующими в ней коллективными нормами и ценностями, стандартами поведения, управленческой философией высшего руководства. Организационные структуры, в которых ценятся инновации, делается акцент на успехе и высоких профессиональных достижениях персонала, поощряются самостоятельность и активность в сочетании с командными формами труда, способствуют росту группового «акме» и эффективности рабочей команды.

Групповые задачи. Задачи, решаемые рабочими командами в рамках организационных предписаний, могут оказывать значительное влияние на функционирование команды. Так, задачи, требующие для своего решения совместных усилий и взаимодействия людей, оптимизируют групповой процесс, способствуют развитию в нем интегративных тенденций, ускоряют структурообразование, усиливают коллективное начало в действиях членов команды.

Другой важный аспект ставящихся перед рабочими командами задач — трудность их решения. Установлено, что трудные для решения задачи могут усиливать мотивацию членов команды и вести к большей самоорганизации последней, в частности, путем развития в ней процесса лидерства. При этом важной промежуточной переменной, связывающей трудность задачи с успешностью ее выполнения, является обратная связь в процессе функционирования команды. Позитивная, то есть вызывающая удовлетворенность членов команды, обратная связь способствует эффективности решения групповой задачи вне зависимости от степени ее трудности.

Наконец, весьма существенным является и такой элемент групповой задачи, как ясность обозначенной в ней цели и путей ее достижения. Экспериментально показано, что члены групп, действующих в четко определенных условиях (высокая степень ясности достижения цели), демонстрируют большую сплоченность и мотивацию к деятельности, нежели испытуемые, находящиеся в ситуациях значительной неопределенности (низкая степень ясности достижения цели).

Отмеченные выше характеристики решаемых рабочей командой задач способствуют развитию коллективного «акме».

Степень автономности. Обычно рабочие команды подразделяются по степени автономности на три категории: 1) полуавтономные — управляются вышестоящими лицами в организации; 2) саморегулируемые, или самоуправляемые, — сами выбирают своих руководителей, определяют рабочие роли и контролируют выполнение трудовых операций; 3) самоформирующиеся — получают право на самостоятельный выбор в отношении себя как функциональной рабочей единицы и в отношении своих внешних контактов с другими организационными подразделениями. Интересно, что эта категоризация напоминает описанную много лет назад известным педагогом А. С. Макаренко (1977) схему развития коллективного самоуправления в сфере воспитания: от полюса авторитарного руководства коллективом со стороны педагога — к полюсу становления самого коллектива субъектом самоуправления.

Степень автономности рабочей команды теснейшим образом связана с ее профессиональной зрелостью и мастерством, творческим потенциалом и способностью к саморазвитию, осознанием своего места в организационной среде, переживанием чувства корпоративной ответственности. И от того, в какой степени организационная культура поощряет элементы автономизации в деятельности функциональных единиц (сообразуясь, естественно, со спецификой стоящих перед организацией задач), во многом зависит развитие коллективного «акме».

Интерактивная обратная связь. Имеется в виду обратная связь как во взаимодействии (по специальной терминологии — интеракции) команды с другими организационными подразделениями, так и во взаимодействии членов самой команды в ходе решения задач. Именно от точной и своевременной обратной связи во многом зависит эффективность рабочей команды.

Обратная связь делает процесс взаимодействия непрерывным, обеспечивая участников взаимодействия необходимой информацией о степени успешности решения рабочих задач и выполняя разнообразные функции: оценки, контроля, мотивации, консультирования и поддержки. Специальный анализ {Кричевский, 1998) позволяет выделить следующие характеристики эффективной обратной связи:

• она направлена на улучшение действий членов организации;

• она конструктивна и с ее помощью получателю сообщаются полезные идеи;

• она обнаруживает тенденцию к специфичности, точно устанавливая, в чем неполадки и что конкретно должно быть сделано для их устранения;

• она носит незамедлительный характер;

• она характеризуется своевременностью поступления к адресату;

• она четко выражена и потому понятна получателю;

• она надежна в том смысле, что на нее можно полагаться.

Вознаграждения и признание. Эффективное решение рабочей командой организационных задач влечет за собой систему поощрений. К ним могут быть отнесены: общественное признание и похвала за успехи команды, чествование команды или индивидуальные вознаграждения типа предоставления рабочих заданий по предпочтению, желательного расписания работы или денежного вознаграждения. Используемые стимулы повышают мотивацию и удовлетворенность работников, что, в свою очередь, сказывается на эффективности их действий. При этом особенно значимы стимулы, поощряющие командные формы деятельности.

Обучение и консультирование. Традиционно в организациях для повышения эффективности функционирования рабочих команд применяются такие формы повышения квалификации персонала, как обучение и консультирование (одной из форм последнего выступает коу-чинг — консультирование, осуществляемое самим руководителем). Они способствуют росту основных профессиональных умений (функциональных, связанных с принятием решений и интерперсональных) и в целом профессионализма членов команды, влияют на их профессиональное самосовершенствование. Естественно, это отражается на росте коллективного «акме».

Пространственное расположение. Расположение членов команды в процессе решения организационных задач — также важный элемент эффективного функционирования. Например, коммуникации между членами команды и их сплоченность могут зависеть от того, насколько неформальное, личное взаимодействие людей усиливается за счет близости расположения рабочих мест и мест внерабочих встреч членов команды. Так, согласно данным исследований {Питере, Уотермен, 1986), если люди работают на расстоянии 10 метров друг от друга, вероятность их общения между собой хотя бы раз в неделю равна 8—9%, в то время как при расстоянии в 5 метров она составляет уже 25%. Таким образом, организационные влияния на эффективность действий команды возможны и посредством управления пространственным расположением ее членов.

Однако формирование коллективного «акме» зависит не только от перечисленных выше организационных условий. Другой важный источник его становления — собственные психологические характеристики рабочей команды, обнаруживающие себя в процессе ее функционирования. Некоторые из них мы рассмотрим ниже.

Психологические характеристики рабочей команды как внутреннее условие развития коллективного «акме» Прежде всего остановимся на трех релевантных нашему обсуждению психологических характеристиках рабочей команды: структуре, сплоченности и акмеологических особенностях управления ею.

Структура рабочей команды. Она является сложным образованием, включающим ряд измерений или параметров, в частности:

1) формально-статусное измерение — субординированную систему должностных позиций, образующих систему формальных, должностных отношений;

2) неформальное измерение — систему внутригрупповых позиций, основывающихся на психологических предпочтениях людей и образу ющих систему неформальных отношений;

3) коммуникативное измерение — модель циркулирования информации в группе;

4) групповые нормы — набор поведенческих правил;

5) лидерское измерение — имеется в виду соотношение основных лидерских ролей, роли лидера в системе деловых отношений (по специальной терминологии — деловой лидер) и роли лидера в системе психологических, эмоциональных отношений (по специальной терминологии — эмоциональный лидер).

Структуру рабочих команд отличают:

1) сбалансированность неформальных (психологических) и формальных (должностных) отношений, так что их влияния дополняют (а не перекрывают) друг друга;

2) децентрализация коммуникативных потоков;

3) наличие норм, ориентирующих членов команды на эффективное выполнение заданий, коллективный характер действий, активное участие людей в деятельности команды и принятии решений;

4) баланс и взаимодополнение основных лидерских ролей, их встроенность в систему эффективного управления командой.

Все эти структурные особенности отражаются в конечном счете на росте эффективности рабочей команды, развитии коллективного «акме».

Сплоченность рабочей команды. Сплоченность — свойство группы, характеризующееся степенью взаимосвязанности, единения людей. Ее рост обусловлен целым рядом факторов, например:

• сходством людей в ценностях, установках, некоторых личностных чертах;

• взаимной симпатией членов группы друг к другу;

• соответствием целей группы потребностям ее членов;

• удовлетворенностью групповой деятельностью;

• возможностью людей участвовать в выработке коллективных решений;

• благоприятной психологической атмосферой в группе;

• оптимальным объемом группы.

Высокая сплоченность важна с точки зрения эффективного функционирования команды, поскольку способствует:

1) сохранению членства в группе;

2) более активному участию индивидов в жизни группы;

3) росту индивидуальной адаптации к группе и чувства личной бе
зопасности;

4) более высокой групповой продуктивности.

Совершенно очевидно, что высокая групповая сплоченность — важное условие эффективного функционирования рабочей команды, развития ее «акме».

Вместе с тем следует помнить, что чрезмерно высокий уровень групповой сплоченности имеет свою негативную оборотную сторону, поскольку ведет к развитию конформизма и сопровождается возникновением феномена огруппления мышления (в оригинале — groupthink). Последний трактуется как «быстрый и легкий способ прибегнуть к стилю мышления, который присущ людям, настолько полно включенным в сплоченную группу, что стремление к единомыслию оказывается важнее реалистической оценки возможных вариантов действий. Огруппле-ние мышления связано со снижением ментальной эффективности, способности к анализу реальных событий, моральных требований, что является результатом внутригрупповых давлений» (Janis, 1972, р. 9).

Не вдаваясь в рассмотрение симптоматики этого феномена (подробно она обсуждается, например, в Кричевский, Дубовская, 2001), отмечу только, что, по справедливому замечанию специалистов (Козе-лецкий, 1979), подобный стиль мышления, с одной стороны, повышает единство группы и самоудовлетворенность ее членов, а с другой — снижает качество решений, приводит к тому, что групповые решения часто оказываются хуже индивидуальных.

Акмеологические особенности управления рабочей командой. Они обнаруживают себя в стилевых характеристиках поведения руководителя, которые ориентируют членов команды на высокий уровень личных достижений и нередко становятся для них своеобразным вызовом. Одна из таких особенностей — стиль соучаствующего управления {Кричевский, 1998). Его отличают:

• регулярные совещания руководителя с подчиненными;

• открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

• вовлеченность подчиненных в разработку и принятие коллективных решений;

• делегирование со стороны руководителя своим подчиненным рядауправленческих полномочий;

• предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи и т.п., внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов;

• поддержка личностного и профессионального роста работников. Другая акмеологическая особенность управления рабочей командой — стиль преобразующего, инновационного руководства (Bass, 1998).

Он включает в себя четыре специфических стилевых компонента, носящих выраженный акмеологический характер:

• индивидуализированное внимание — концентрацию руководителя на диагностике потребностей и способностей подчиненных, учет их индивидуальных особенностей, делегирование полномочий, консультирование и обучение людей, содействие их личностному развитию;

• воодушевляющую мотивацию — она проявляется в том, что руководитель вселяет бодрость, повышает оптимизм и энтузиазм подчиненных, передает им свое видение (картину) будущего, которое стимулирует активность подчиненных в направлении достижения более высоких уровней выполнения рабочего задания и личностного роста;

• интеллектуальное стимулирование — оно предполагает побуждение подчиненных к новому взгляду на старые методы и проблемы, развитие у них креативности и интуиции, поощрение новаторских действий;

• харизматическое влияние — его способны оказывать руководители, обладающие видением будущего, осознающие свою миссию, достигшие успеха, уверенные в себе и пользующиеся доверием у подчиненных, ставящие интересы команды выше личных интересов, готовые в любой момент поддержать подчиненного.

Можно предположить, что проистекающее от руководителя видение будущего (в форме некоей декларируемой его картины), в сочетании с другими компонентами харизматического влияния, выполняет своеобразную функцию группового смыслообразования, наполнения единым смыслом действий членов команды. Кстати сказать, хорошие менеджеры, по мнению специалистов (Питере, Уотермен, 1986), «не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей».

Использование руководителем приведенных выше стилевых компонентов способствует, по данным исследований (Bass, 1998), значительному росту эффективности рабочих команд и, как нетрудно убедиться из приведенных выше их кратких характеристик, является важным условием роста акмеологической составляющей функционирования команды.

Наряду с тремя только что рассмотренными психологическими особенностями рабочей команды, играющими существенную роль в становлении коллективного «акме», заслуживает внимания специфика целепо-лагания, характерная, прежде всего, для упоминавшегося выше самоформирующегося типа команд. Эти группы, располагая значительной автономией в своих действиях, имеют возможность трансформировать достаточно общие организационные директивы в четкие, наполненные конкретным смыслом для членов этих групп цели. Подобные цели весьма специфичны, измеримы с точки зрения эффективности их достижения и задают, по мнению специалистов (Katzenbach, Smith, 1993b), своеобразные ориентиры в действиях команды. В частности, они:

1) позволяют определить набор взаимосвязанных рабочих результатов, к которым должна стремиться команда;

2) способствуют более конкретной, предметной коммуникации и конструктивным конфликтам в команде;

3) в силу своей определенности и достижимости помогают командам поддерживать сосредоточенность усилий на получении высоких результатов;

4) акцентируют внимание не на статусе и личных особенностях индивидов, а на их рабочих достижениях;

5) выступают промежуточными этапами на пути достижения более крупных целей;

6) являются символами достижения успеха, бросают вызов членам команды, мотивируют и заряжают их энергией.

По-видимому, существует несомненная связь между упоминавшимся выше видением руководителя и спецификой командных целей, поскольку, как можно предполагать, в обоих случаях речь идет о факторах созидания единого коллективного смыслообразования — продукта жизнедеятельности коллективного субъекта, каковым, несомненно, является рабочая команда. В этом продукте резонно усматривать одно из своеобразнейших проявлений коллективного «акме».

Резюме. Было показано, что рабочая команда является социально-психологическим полем «акме» в групповой профессиональной деятельности. При этом само коллективное «акме» выражается во владении членами рабочей команды рядом важных прикладных умений, в том числе — функциональными, связанными с принятием решений и интерперсональными умениями. Развитие коллективного «акме» обусловлено рядом внешних (организационных) и внутренних (групповых) условий. Выдвигается предположение о возможных факторах формирования коллективного смыслообразования как одного из проявлений коллективного «акме».

Литература

Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. М.: Прогресс, 1979.

Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 3-е изд. М.: Дело, 1998.

Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Социальная психология малой группы. М.: Аспект Пресс, 2001.

Макаренко А. С. Избранные педагогические сочинения. М.: Педагогика, 1977. Т. 1.

Маркова А.К. Психология профессионализма. М.: Знание, 1996.

Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986.

Bass В.Transformational leadership: Industry, military and educational impact. Mahwah, NJ: Erlbaum, 1998.

Janis 1. Victims of groupthink. Boston, MA: Houghton Mifflin, 1972.